5月30日两家品牌在同一时间、同一城市同时举办发布会，并抛出两套完全不同的差异化打法，隔空互呛，短兵相接。

　　“我们不需要ofo这样的一地鸡毛”，就在外界不断将ofo与OYO做对比之时，华住集团创始人季琦在所投资的H连锁酒店发布会上，借ofo暗讽OYO对酒店的搅局行为。同时称，“烧钱不如烧柴火，浆糊并不是水泥，泡沫不都是啤酒，美丽的谎言依然是谎言。”

　　两公里之外的OYO酒店的合伙人兼首席财务官李维，则对此一笑，“华住已经感觉到危险并醒过来了。目前在在同一个位置OYO价格比汉庭便宜了30%，虽然现在质量还不够好，但当我们OTA平分都是4.8的时候，他一定要担心。”

　　高管层：OTA+酒店VS快消+共享经济

　　有趣的是，此番冲突的双方，之前还曾有股权上的合作。早在2017年，华住曾对印度OYO投资1000万美元，同时双方在上海签订为期五年的合作备忘录。根据合作协议，华住的多品牌资产运营经验将与OYO的科技使用能力相结合，共同实现酒店运营转型。

　　彼时的华住一直认为OYO是想做成OTA，而如今华住终于意识到OYO是想在酒店运营上与其以较长短。

　　公开信息显示，OYO刚刚超越华住成为中国第二大的酒店管理集团。李维也不忘在会场上向华住隔空开炮，“我们确实很自豪，某些酒店集团花了15年做到的事情，我们只花了15个月。”

　　也正因如此，华住与IDG共同投资H连锁酒店，准备在单体酒店市场与OYO堂堂一战。

　　从入股全聚德，到在众创空间及公寓市场上连横合纵，再到如今的H连锁酒店。华住与IDG一直是很好的资本合作伙伴。而艺龙前任CEO崔广福以合伙人的身份加盟IDG资本之后，更是借H连锁酒店首次在旅游行业亮相。

　　事实上，整个H连锁酒店的高管团队，也颇具艺龙系与华住系的身影。H连锁酒店CEO夏青宁曾是艺龙负责酒店业务的副总裁；负责产品的邓熔曾掌艺龙产品大旗，后创立云掌柜并由艺龙投资；负责运营的是陈文哲曾是华住运营高级副总裁；负责地推的张龙同样出身艺龙。

　　反观OYO，其中国高管团队则来自于快消及共享经济行业。CFO李维曾任神州租车COO兼CFO；COO施振康曾在造纸业巨头APP集团担任全球消费品总裁兼CEO。此前，他还分别在红牛、法国雅高集团主导日常运营工作。

　　首席收益官朱磊曾在百威英博担任华西事业部副总裁，也曾在贝恩资本担任高级副总裁；首席人力资源官凌震文曾先后在可口可乐、阿斯利康、IBM、大众点评等企业中担任人力资源领导者；CTO邹嘉之前是摩拜的CTO。

　　高级副总裁胡宇沸，原是小蓝单车副总裁；首席法务官伍小翠出身百胜集团；分管新兴市场的徐一峰则曾供职宝洁、可口可乐；整个地推团队也大多是在快消及共享经济行业接受过战争洗礼的人马。

　　一方是OTA+酒店业坐守城池的老旅游人，另一方是在快消与共享经济行业捞金完毕，调转枪头的入侵者。双方在成都明摆车马，一场大战呼之欲来。

　　加盟端：旱涝保收VS保底收益

　　除H连锁酒店之外，市场上对标OYO的产品不在少数，其中不乏OTA老大哥携程系旗下的旅悦等公司。不过，在一众竞品中OYO似乎对华住尤为在意。李维早前也曾称，“放眼市场，真正的对手只有华住”。

　　事实上，在这场风云际会的成都发布会之前，H连锁酒店与OYO私下中就没少“擦枪走火”。此前，围绕着OYO首批签约酒店到期，双方就曾互撬门店。先是H连锁酒店出手截胡OYO到期的加盟商。OYO知晓此事后，以更高的条件夺回门店，并顺势撬走了一批H连锁酒店加盟商。

　　不过，这类加盟商争夺战在酒店业并不新奇。H连锁酒店与OYO的这场仗如何打，如何拆招落子，是业内更为关注的事情。从双方已披露的信息来看，其各自的打法颇具自身基因的独特性。

　　夏青宁介绍，H连锁酒店对加盟店的品质要求很高，H连锁酒店的目标市场，是平均客房价在120元至400元之间的中端品质单体酒店。加盟门店月收入不低于9万元、平均客房价在120元至400元、酒店必须具有消防许可证等。H连锁酒店加盟商免收加盟费，在目前市场推广阶段，签约完成后只收取3%的管理费，未来这笔费用会调整到5-6%的比例。

　　而OYO则似乎意有所指的在成都宣布其2.0加盟模式。朱磊称，“在2.0模式中，OYO不像其他连锁酒店一样只求回报、不付出责任，不承担结果。这是一个与业主共担风险，共享收益的合作机制。”朱磊在会上宣布，从6月1号开始，OYO将在全国每一个地级市启动2.0加盟模式。

　　据悉，在OYO的2.0加盟模式中已经没有佣金分成比例的概念。OYO会根据每一家业主的物业情况、当地经济发展和收益水平，为业主提供一个保底收益。保底收益意味着，在未来业主不用再担心收益下行的风险。而OYO与业主分享的是保底收益之外的增量收益，业主赚更多OYO也赚更多。

　　事实上，酒店管理公司依靠加盟费“旱涝保收”在行业中已经不是秘密。OYO作为新兴入局者也的确出手精准，一击就切中酒店加盟市场的“三寸”。

　　OYO想要托H连锁酒店“下水”，但似乎H连锁酒店并没有想在加盟端与OYO硬碰硬，此前的撬店事件也能看出，H连锁酒店在B端仍避免操戈价格战。夏青宁也在会议上坦承，一些抢优质资产被友商抢走，但对方每撬走一家店的成本达百万级别。

　　夏青宁算了一笔账，这些优质酒店的平均年流水在240万左右。如果经营的不好，每年出现20%的营收差异很正常。OYO与这些加盟商合同是签约两年，一旦经营出现问题差不多就是100万的对赌补贴。

　　似乎H连锁酒店算准了OYO在这些门店上的对赌一定会失败，打算在加盟端利用OYO2.0加盟模式中的保底收益来耗光OYO资金。对于是否也对推出类似OYO的保底模式，夏青宁既没有承认也没有否认，只是说近期也会有新模式推出。

　　运营端：重人工VS重技术

　　同时，夏青宁亦想通过大数据来论证H连锁酒店测算门店收益的方式更为科学。据夏青宁介绍，专业基因、科技赋能是H连锁酒店与传统酒店管理模式最大的不同。一方面，公司在进行单体酒店加盟规划时，可根据后台数据分析指导决策，选择签约合适的区域酒店、派遣合适的店长；另一方面，可根据住客反馈数据，进行门店的优化和改造。

　　不过夏青宁坦言，“我现在最大的瓶颈是店长，加盟的每个店要派一个店长，今年我们开辟的3000多家店，就要储备4000多个店长。”

　　据其介绍，一位店长只管理一家酒店的管理模式，目前轻连锁品牌中只有H连锁酒店在做。因为店长责任重大，未来的一到两年店长都不会管理多家酒店，但可能会发展一个店长加两个店长助理管理三家店的模式，薪资上相当于1个店长管理1.5家酒店。

　　店长的职责30%是内部管理工作，包括监督前台的接待和服务水平、阿姨打扫卫生的质量等等，另外70%来自酒店的线上线下销售。

　　而这也是H连锁酒店坚持最低也要抽取3%管理费的原因。夏青宁说，制定这个门槛和百分点，是经过测算的，月流水在20万左右、抽取3%才能完全覆盖掉投入改造的成本和派驻店长的人力成本。

　　但凌震文则认为，再用传统的思维做酒店管理一定是死路一条。“OYO是靠人才和技术去赋能酒店，这背后带来的是成本节约或者是人效的增加。未来OYO的方向是一个店长管理500家门店。”

　　邹嘉对此有更详细的解释，数字化是OYO酒店技术赋能的关键，OYO把所有的业务部门放到线上，包括酒店各个端口的运营人员：业务拓展、改造和运营人员等，众人在对一家酒店进行改造、运营的时候，所积累的一切数据实现共享，并且可以作为后续周边门店的参考，数据沉淀到中央预订系统。

　　这些大数据以酒店为载体，酒店上线运营管理后，以酒店为中心，人流、商家、周边信息、消费者偏好等通过后台的大数据，最后汇集成城市的酒店供需地图。这样，就多视角地给单体酒店主提供了更多信息，如何动态调价，如何实现房间售卖的利益最大化，如何让消费者找到酒店并留下来，如何让后台智能实现图片筛选，让消费者实现沉浸式的消费体验，在平台上面都可以实现。

　　未来OYO的店长不用到酒店中，其可以依托数据在线上做收益管理，帮助酒店创造增量收益。事实上，这样的畅想也并非天方夜谭。类似的操作在航空业已经实现：收益管理团队在总部，根据数据综合信息，随时调控机票价格。

　　另一方面，关于未来如何盈利，双方的见解也颇为不同。H连锁酒店更倾向用传统酒店经验稳扎稳打，夏青宁表示，“H连锁酒店有清晰的模型表，我们36个月整个现金流会转正。”

　　而胡宇沸则认为，OYO更大的想象空间在未来。“我们现在拿的酒店有很多有七八层，我们可以把这些门店的空间更加高效利用。例如OYO正在试点一个餐饮业务，甚至以后在门店中装入新零售业务。”

　　尽管胡宇沸的这些设想很多在酒店行业已经被尝试过，但酒店业的传统思维的确局限了这些新业务的发展。以酒店里新零售为例，目前酒店内售卖的产品许多甚至比官方渠道还要贵，究其原因则是酒店通常是以“开票逻辑”来操盘零售业务。或许OYO的互联网思维会为酒店收益创新注入不一样的生机。

　　与传统酒店玩法不同的还有会员体系。OYO用“私域流量”这个当前互联网行业的热词来形容自己的会员体系。尽管酒店会员体系几乎是所有连锁酒店的客流补给站和营收生命线，比如华住集团的客人超过八成以会员身份入住。

　　但邹嘉认为，传统酒店的会员体系仅停留在房间打折、赠送早餐等基础权益上，缺少精细化运营。事实上，类似瑞幸咖啡的“发券大法”也是“私域流量”运营的一种方式，而更有价值的会员体系应该是“私域流量”之间权益的相互打通，以此来丰富消费者权益的可选择性。

　　显然，OYO要走出一条与传统酒店管理公司完全不同的路。但摆在其面前的问题也会层出不穷。例如，店长不驻店OYO如何保证门店的规范运营；例如，摒除“开票逻辑”是否一定可以让门店内新零售产生良性循环，而这其中整体供应链体系与门店打通又是长期过程；例如，OYO如何在“私域流量”带来更高用户黏着度，如何给消费者更多不一样的体验？

　　等等问题，既是OYO的挑战也是OYO的机会。事实上，在衣食住行领域，衣有淘宝，行有滴滴，吃有美团饿了么，而住宿是最后一个没有实现标准化升级的万亿无主之地。老一辈的规则制定者要扼守城门，新一辈的闯入者则要重新制定规矩。

　　面对老而弥坚、坚清壁野的华住，李维认为，“我和瑞幸咖啡创始人都是神州系，瑞幸代表年轻，OYO也代表年轻。瑞幸对标着传统的星巴克，他们已经走出去很多步了。OYO也面对着一股传统的势力。OYO酒店创始人兼CEO李泰熙，今年25岁。目前OYO公司8000名员工平均年龄也只比李泰熙大一岁。我们认为，跟瑞幸一样，年轻的活力才能给酒店行业带来真正的未来。”

　　而看着荷包满满、步步紧逼的OYO，季琦说，“我们没有看到一个公司靠钱多成功的，钱帮助我们缩短了进程，成败不在钱。传统产业的链条长、环节多，每一块都是硬骨头，每一块都需要专业人才去做，价值链上自己的地位站稳了，是企业成功的关键点。”