酒店属劳动密集型企业，近年来人工成本比例上升压力已成为行业一个热门的话题。在经营状况较好的时候，这个矛盾往往被掩盖，但一旦经营出现下降，问题随即突显。

 

    根据2015年中国旅游饭店协会的统计报告中显示，去年全年行业平均人工成本率为30.48%。

 

数据来源：中国旅游饭店协会

 

    最近不少酒店管理集团要求在2016年整体压缩人力10%。那究竟酒店的人力资源与酒店规模、经营方式是一个什么关系，多大的人工比例才是可以合理接受的呢？

 

人工成本影响因素

 

    1.人工成本的构成：根据国际酒店统一会计制度，人工成本一般表述为工资及相关费用。目前，我们的酒店人工成本具体内容一般包括工资、奖金、津贴、五险一金、福食、离职补偿、员工宿舍支出，有的还包括交通补贴等。对实习生，包括实习津贴、保险及可能需要交给学校的管理费等。

 

    2.政策与市场因素的影响： 政策与市场共同对酒店人工成本起作用。政策因素最明显的莫过于政府每年最低工资线的调整。即使酒店最基层员工的工资高于最低线，亦对员工产生相应的心理预 期。如果基层员工调整工资，那么其效果是连贯性的、系统的，最起码会影响基层管理人员的工资预期。市场因素主要指人力资源的供需关系，如今不管是高档还是 中档的连锁酒店集团，仍在不断地扩大旗下门店数量，人才需求仍在不断上涨，从而推动人工成本价格的上升。

 

    3.酒店规模与经营方式： 不同规模、不同经营方式的酒店对人工成本控制的复杂程度是不一样的。一般来说，规模小、服务简单的酒店，如经济型酒店，人工成本控制相对简单。而全服务型 酒店，特别是四、五星级酒店功能齐全、设备复杂、分工精细，因而层级相对较多，工作内容的分析本身就比较复杂，人力分配、成本控制、效率提升难度加大。

 

    4.营业的淡旺季变化：如果酒店淡旺的波动幅度大，人力安排难度就大，人工成本不易控制。

 

    从上述几点大概可知，酒店人工成本的评判不可简单为之。它涉及多因素，既有静态因素，又有动态因素，要找出一些方法解决问题，必须综合平衡，将各种因素考虑在内。

 

    人工成本的静态分析

 

    一般对酒店的人力配置有个说法叫“人房比”，指员工数量与酒店客房数量之比。过去，豪华五星级酒店的人房比可达1.2:1~1.5:1，四星级酒店的人房比 约是1:1。而现在，国内一些新的中档酒店如全季、丽枫等，人房比只有0.32:1~0.17:1。笔者认为，这只是一个笼统的描述。若要较为准确地看人 工成本，还与下列几个因素有关：

 

    1、酒店提供的产品类型。全服务酒店与经济型酒店不具可比性。

 

    2、同档次酒店的区别。同档次酒店由于规模、所处位置、所属类型的不同，对人力的需求也是不同的。

 

    3、管理方式的区别，集团式还是单体式管理。如果是集团式管理，销售（包括网络营销、预订）、质检、培训等部分工作可能由集团统一进行，这种管理方式都可能影响到人力配置。

 

    4、局部外包方式。酒店有部分工作可选择外包方式，如绿化、PA、管事、部分工程维修、客房等。这些情况会因各酒店的不同而有所区别，也会影响到人力配置。

 

    5、科技运用的程度。科技的进步既可以产生新的岗位，亦可减少原来某些岗位。

 

    总之，如果将诸要素进行对比分析，就会比较深入地了解影响人力资源构成的因素的作用情况，从而判断其效率。下面，以酒店主要部门为例，对人数配置需要考虑的相关因素进行对比分析：

 

 

人工成本的动态分析

 

    酒店人工成本的动态分析，需要考虑以下几个方面：

 

    1、各部门的人数确定。经营变化时哪些部门人数有变化的可能，哪些部门变化可能性小。

 

    2、工资水平的变化。根 据劳动合同法，企业与员工签订劳动合同，条款要约定工资金额，所以从这点来看员工的工资只可以相等或高于合同的约定工资。在酒店内部来看，有的部门员工绩 效明显与相关的营业状况有关，例如：销售部、餐饮部、客房部等，这些部门员工的工作量是与营业状况密切相关的。但有一些部门，例如行政类部门就显得没有那 么直接相关。工程部员工，直观来看，只与其工作量有关，而营业状况仅是影响其工作量的一个因素，而酒店设施设备的年限、保养要求、复杂程度等因素，有时甚 至大于营业状况的因素的影响。

 

    3、主要业务部门员工工作量与营业状况要素分析。下面以客房部、餐饮部为例，分析其不同岗位工作量与营业状况的关系：

 

    各部门在此表的基础上可以进行“量化”，计算每名员工动态的工作量。此表实际上可以将员工的工作量作一次“透视”，分析哪些员工，什么时候工作强度是大的， 什么时候工作强度不那么大，应该怎样合理调配人力，员工的绩效是以什么基础计算的，避免绩效的“大锅饭”。在移动互联网时代，这样的统计是可能的。

 

探索的思路

 

    1.组织变革：组织变革，减少管理层次，加强培训，提高单兵作战与协同作战的能力。最优化的结果是总的人工成本降低，但平均工资上升，即减员增效。减少员工数量非但减少了工资，连同占工资50%左右的相关费用也随之减少。

 

    3个人领着4个人的工资做着5个人的活

 

    2.完善劳动合同管理：在劳动合同的条款上对员工工资的约定要双方明确，哪些是固定的，基本的，这是合同内受保护的。奖金类可以是实际员工收入的构成，但不是作为合同工资在合同中出现。

 

    3.加强校企合作：加强校企合作，重视实习生的培养与管理。校企合作的意义在于学校教学改革使课程更实用，学生更能学以致用；酒店应根据实习生的特点开展培训，提高实习生的实习效果，同时亦可降低整体人工成本。现全国在职业院校拟推广的“现代学徒制”是一个好的契机。

 

 

    4.使用外包服务： 外包服务一是专业性，二是有调剂人力分配的作用。我们注意到一种现象，在市区的商务酒店通常都是工作日的住房率较高，在周末反而住房率低；而在郊区的度假 型酒店周末住房率高，平时相对较低。这样就提供了一个外包服务调剂的可能。另外，什么工种，哪些工作可以外包，这些都值得研究。

 

    5.灵活运用科技工具： 最近，业界对酒店的管理与服务工作流传一句话：“能互联网的尽量互联网，能移动的尽量移动。”这是科技进步带来人与人之间沟通的变化从而导致工作方式的变化。移动互联网改变了酒店与客人的沟通方式，改变了酒店内部上传下达，数据记录的方式。通过移动互联网，酒店可更精准快捷地满足客人的需求，包括客人住店 时提出的各种服务需求都可以通过移动平台进行沟通与达成服务。

 

    客人可以通过微信自助下单

 

    过去，只有办公室人员才可以通过电脑进行数据处理，现在任何一个工种，任何一个移动工作岗位的管理者或服务人员都可以用智能手机进行具体的管理与服务工作， 所有的工作或服务可以被记录、统计，生成各种大数据。这样，真正实现了公平公正公开的绩效管理。提高工作效率成为员工的自发行动，减员增效也就水到渠成。

 

    从一线员工到高层管理者，都可以通过手机进行协作或管理

 

    移动互联网时代的酒店管理工具，是不同部门之间有效合作的标配。在计算机时代，前台系统PMS变成酒店标配；在移动互联网时代，与之相联的房务系统、工程系统、收益系统亦应运用起来，这些管理系统即将成为酒店标配，帮助酒店有效降低人力成本。